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This is u数字化转型中怀揣少年梦想的极客天团

发布日期:2019-08-13 18:14   来源:未知   

  苍天有眼,庸医可恨。如不给一个说法,我们将逐级反映,直到互联网曝光、《焦点访谈》介入,不相信天下就没有正义和天理。

  拍摄曾平利的这一天,距离2019年春运启动还有5天。除了通勤的人群,地铁上开始渐渐出现大包小包的行李;操着不同口音的人,在拥挤的人群中通过电话向家人汇报到家时间;车门一开,这些人匆匆奔向远方,急切而又满怀期待。地铁,成为春运的“第一公里”路。

  面对民警,何某仍然坚称自己是现役军人,还亮了军官证。而事实上,民警与部队核实调查之后确认,何某根本与军人没有半点关系,而是来自四川宜宾农村的一名无业青年,今年30多岁。在何某藏身处,民警还搜出了大量军装、肩章等各种装备,都是从网上买的。

  在世界各地,沃尔玛正以惊人的速度向数字化转型。在中国市场为了落地全渠道战略,通过开放的合作和创新的平台,通过线上旗舰店,沃尔玛小程序,沃尔玛到家等方式,正快速地、规模化地将全渠道服务向数字化推进。

  在创新的背后,有一支极客团队怀着少年般的技术梦想,他们用智慧和能力以创新的科技为沃尔玛中国数字化转型的引擎打磨焕新。

  曾经科技部定位为成本中心,所有的人力及产出都倾向投入在产生直接利润的地方,集中搜集需求再按照业务优先级进行开发排期。一个团队,无数个项目,某些项目响应自然无法达到预期。过去几年通过去中心化组织调整,科技部每一个团队都更加清楚工程研发的资源,为企业提供服务和价值的导向更加明确,从而更加高效地支持公司的业务战略。

  团队调整的同时,更重要的是工作方式的转变,从项目管理到产品管理的转变。从交付项目到全程跟进迭代改善,带来不断优化的产品和更好的功能体验。然后有步骤地为小程序优化、商品库存管理、门店拣货系统、新一代收银系统、工作效能系统、全渠道商品数据系统等一系列营运管理、商品管理系统进行数字化升级。科技部的变化诠释了沃尔玛近两年在内部大力推行的敏捷工作方式。如何通过改变更好地服务顾客,不仅是外部顾客,服务同事、对内创新赋能也同样重要。

  「中台」就是一个对内赋能升维平台,对外加速全渠道数字化的典型案例。该概念由互联网企业兴起,2018年科技部开始着手开发中台,使沃尔玛成为零售行业中最早引入的企业之一。

  “中台”指的是将开发过程中公共和通用的数据和算法整合起来,为小团队提供工作的工具和框架,从而支持若干几个小团队在短时间内开发出一款新的产品。它存在的目的是更好的服务前台规模化创新,进而更好的服务用户,使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

  放眼全球,除了中国其它国家几乎没有中台概念,在整个沃尔玛体系中也是没有任何经验可循的新物种。因此,科技部负责人David Han和他的团队在与国际部讲述的时候煞费了脑筋,且不说短期内用户或许很难直接感受到中台的价值。

  “这是对未来的投入”,David说,“长远来看,所有业务部门的同事会发现技术部门响应需求和顺应市场推出新产品的速度大大加快,顾客触达、用户画像、精准商品推荐、顾客关系等…未来,中台能为沃尔玛拓展更多想象”。

  去年的一天,David找Timmy和几位同事认真的聊了聊对中台的想法并和他们讨论下一步的计划,大家的技术梦想被这个计划点燃了,因为新技术的开发能给团队带来无比的成就感,但对于稳扎稳打的沃尔玛来说,新技术也意味着风险,并且现有的技术框架要被推翻重来。在充分研究并形成详尽方案并进行充分风险评估之后,他们快速着手开始了。

  几个月后,基于中台架构下的第一个产品——飞云拣货系统诞生了。在原本的技术体系中,每个渠道都有独立的捡货系统。假设一家门店同时上线多个渠道,就需要操作多个独立拣货系统。有了中台之后,数据和订单汇聚到同一个系统中,门店同事操作更方便,效能大大提升。此后,增加新的渠道后研发响应需求的速度也越来越快。

  中台带来的另外一个好处是基于系统架构的技术积累。在项目管理导向的架构中,团队中不同人员的经验会有差别,而有了中台之后团队所有的技术经验都会在架构中体现,数据和能力得到更高效统一地积累,团队得以更大胆地探索和尝试更前沿的技术,并把能力输出至其它的部门和未来新的技术团队成员。

  科技部门有个小传统是给研发产品命名。Timmy给沃尔玛的中台起名叫“Aloha”,它在夏威夷语里是“你好”的意思,也是世界上最早的无线电计算机通信网的名字,是美国夏威夷大学的一项研究计划,当时解决了夏威夷群岛之间的通信问题。这个和今天中台要解决的问题很像,把从前存放在不同系统中孤岛一般的数据和信息串联归集起来,创造更多的可能性。

  从被动响应需求到主动设计产品,科技部越来越“快”,这之中变化的是更敏捷的工作方式,不变的是沃尔玛“服务顾客”的核心价值,而顾客为本的工作方式恰恰就是所谓互联网思维最核心的“用户思维”。在科技部中,有一个团队在研究用户体验和需求方面花的心思最多,叫做UED(用户体验研究User Experience Development)团队。他们的工作是反复琢磨用户行为、心理、需求,设计出更贴合用户体验的产品,并通盘考虑和现有上下游系统之间的对接和兼容。

  Simon是沃尔玛小程序“扫玛购”最初的设计者,“扫玛购”从上线后成为零售业首个突破千万用户的小程序,到目前沃尔玛小程序用户数超过4000万,仍在不断迭代升级、增加新的功能、优化用户体验。

  Simon说,部门很大的转变是从项目管理到产品管理的转变,团队的工作更贴近用户了。最近刚刚进入最终测试阶段的收银机升级改造新产品,在产品进入开发甚至是进入设计阶段之前,其实经过了反复的调研。通过一线驻店调研,获得视频、突破、录音等一手资料,根据访谈报告和资料归纳用户体验数据,然后通盘考虑和所有可能接入或交叉产品的兼容性和功能适配,通过“设计冲刺”的方法,创造出最佳解决方案。

  在对风险审慎的大型跨国企业,要做出创新的尝试和改变,可能不是一件容易的事,这让很多有着创新梦想的年轻人难以获得成就感。然而Simon说他可以很“嚣张”地讲,在沃尔玛,成就感来的很容易。

  从几年前开始,科技部随着公司业务脚步的加快,也开始谋求更大更多的改变,在严谨、标准、合规、风控等诸多要求下,做出改变难吗?Simon告诉我们,改变不容易,但是从小处入手,进行碎片化、快速的迭代,然后就会对业务,对内部员工或是外部顾客产生积极的变化,这些变化积累起来,量变就会产生质变。小到一个门禁系统的升级,闪修吧的创立和优化,让员工更加便捷地解决日常工作中的问题,大到门店全新的飞云拣货系统的开发和规模化应用,大大提升门店同事为线上订单拣货的效率和准确率,达到更好的顾客满意度。这些创新的小点子,大创意,越来越多,越来越快,每一位参与其中的沃尔玛员工都能感受到自己的努力为每位员工,每位顾客,为这个零售业巨头的数字化转型带来的改变。

  改变不容易,但是从小处入手,进行碎片化、快速的迭代,然后跟着就会对业务,对内部员工或是外部顾客产生积极的变化,这些变化积累起来,量变就会产生质变

  闪修吧是由科技部的Beck和他的员工数字化体验团队的一个里程碑式的产品。在此之前,内部同事只能通过电话和邮箱联络科技部的同事解决工作中遇到的系统问题,闪修吧在办公室中开辟了一间开放式的线下服务窗口,更直接高效地为同事解决紧急的问题。最初设立的时候,只用了一个星期,完成了陈列设计、预约体系、评价体系先让这个服务运作起来。后来又不断升级,科技部的同事在处理问题的同时也记录问题和解决情况,便于后期的分析优化。

  工作幸福感来自用户的满意度,成就感来自不断上线的新工具得到大家的认可。他和团队也期待不断用科技的手段给同事们提供更好的服务和工作体验。

  顾客与沃尔玛互动的方式迅速变化,沃尔玛早已不是传统意义的零售商,它的成长需要创新,需要加大力度用科技赋能人才。一方面结合市场趋势,研发新工具、新产品,让同事从繁冗的流程中解脱,把时间花在更有价值的创造性工作上。另一方面通过不断将同事的痛点转化成解决方案,降低提出创新想法的心理门槛,鼓励所有人挑战现状,相信没有不可能。

  沃尔玛在中国引入企业微信至十万同事,打破沟通的边界;在采购端实现全渠道促销和商品的打通;通过“门店信息”、促销员管理系统、门店数字化售卡等不断新研发的小工具提升员工数字化体验;快速响应来自“金点子”平台同事建议的的“好货推荐”平台。在今天的沃尔玛中国内部,每一天都有新的点子成为现实,每一天都有新的产品功能迭代升级。

  在50多年的历史进程中,沃尔玛始终怀揣着为顾客提供有价值的服务的初心,并始终保持着领先的创新力。第一个建立自己卫星系统的公司以帮助当时的门店实时追踪每一笔交易、在配送中心使用无人机、在店内使用机器人扫描货架识别缺货情况、管家婆猛虎报资料,移动支付等等。在科技创新的道路上,尤其是将前沿科技应用到零售业,沃尔玛从未止步。